La riflessione sull’impatto collettivo, a cui Assifero ha recentemente dedicato un seminario di approfondimento, ci costringe a ripensare il ruolo della filantropia istituzionale. Una delle convinzioni più diffuse ed autorevolmente sostenute individua il valore aggiunto che gli enti d’erogazione possono mettere a disposizione della collettività nella loro capacità di sostenere finanziariamente la sperimentazione di nuove soluzioni, mettendole poi a disposizione di tutti ed in particolare delle autorità affinché, quelle che si sono dimostrate particolarmente efficaci, possano essere adeguatamente diffuse. Si tratta di un’ipotesi che fa degli enti d’erogazione il dipartimento di ricerca e sviluppo della società, dando loro un ben specifico ruolo nel mondo moderno.
Fino ad oggi questa impostazione veniva criticata solo in termini pratici. Si faceva infatti notare come, soprattutto con la crisi dello stato sociale, non è facile trovare un ente in grado di mobilitare le risorse necessarie per replicare le iniziative sperimentate, con la conseguenza che molti progetti di valore rischiano di rimanere circoscritti o, addirittura, quando termina il contributo della fondazione, di dover chiudere malgrado gli ottimi risultati conseguiti.
La critica a questa impostazione che è implicita nella riflessione collegata allo sviluppo dell’impatto collettivo, è ben più radicale. Infatti, se si accettano le premesse del modello, bisogna riconoscere che l’approccio sin qui descritto sarebbe destinato al fallimento, non per mere ragioni congiunturali, a cui è sempre possibile sperare di trovare una qualche soluzione, ma perché intrinsecamente inadeguato ad affrontare i problemi sociali.
Alla base di quest’analisi c’è infatti la constatazione che i problemi sociali non sono semplicemente semplici o complicati, per cui basta trovare la giusta ricetta per risolverli, essi invece sono complessi, ossia dipendono da troppe variabili che trascendono coloro che cercano di gestirli e che di fatto impongono di trovare soluzioni che sono necessariamente uniche, specifiche e tendenzialmente non replicabili.
Non si tratta quindi di individuare e quindi replicare le migliori prassi, il che naturalmente non significa che queste non debbano essere studiate, discusse ed analizzate, ma di creare le condizioni affinché le singole persone possano dare il meglio di sé. In pratica, si tratta di riconoscere come, in campo sociale, non sono le funzioni, ma le persone a fare la differenza e siccome ogni persona è necessariamente unica, anche la soluzione deve essere unica. I modelli sono indispensabili fonti d’ispirazione, non ricette da applicare meccanicamente.
Fra l’altro questo concentrarsi sui progetti genera uno stato di perenne competizione fra le singole organizzazioni non profit, le quali finiscono a volte per dar vita a comportamenti che farebbero impallidire i peggiori squali della finanza. Ne consegue quindi che, proprio il settore che più di ogni altro dovrebbe generare fiducia e rispetto reciproco, finisce per produrre cinismo ed avere una funzione disaggregante con conseguenze di cui non dobbiamo sottovalutare la gravità per lo sviluppo della nostra civiltà.
Infine, forse deve essere cercata proprio in questa contraddizione il sostanziale fallimento delle strategie messe in opera dagli enti d’erogazione e dalle stesse amministrazioni pubbliche volte a rafforzare le reti e a creare forme di collaborazioni fra gli enti non profit. Non occorre infatti avere occhi particolarmente attenti ed esperti per capire come, spesso, i progetti di partnership siano in realtà dei veri e propri cartelli elettorali il cui vero obiettivo è raggiungere il quorum, ossia il finanziamento, non certo quello di lavorare insieme.
Penso quindi che, al di là dell’interesse che può suscitare una modalità operativa sicuramente ricca di potenzialità come appunto si sta dimostrando l’impatto collettivo, sia necessario che gli enti d’erogazione ne approfondiscano il significato profondo delle sue implicazioni teoriche. Si tratta infatti di critiche implicite e probabilmente non volute, ma proprio per questo più profonde e radicali. Non affrontarle potrebbe renderci ciechi davanti alle specificità delle realtà in cui operiamo e spingere il mondo della filantropia istituzionale a concentrare le proprie risorse in modalità operative la cui inefficacia non è frutto di elementi congiunturali, ma intrinseca al modello stesso . Il rischio è che gli enti d’erogazione, invece di essere una risorsa, finiscano per snaturare il privato sociale, impedendogli così di dare il suo fondamentale contributo allo sviluppo di quella società solidale e sussidiaria che è da tutti invocata. Si tratta di un rischio troppo grave perché possa essere sottovalutato, in quanto potrebbe minare la legittimità stessa del nostro mondo e che quindi dobbiamo trovare il tempo di analizzare con la dovuta attenzione.
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L’interrogativo sollevato da Casadei mette in discussione una certa concezione della filantropia e della funzione che svolge nelle società contemporanee. Come tutte le prese di posizione che non si conformano al pensiero “cablato in automatico” l’interrogativo è anche scomodo. Chi lo pone non è soltanto il Direttore dell’Associazione che raccoglie gli enti di erogazione, ma anche colui che – per così dire – ha contribuito alla diffusione di forme di filantropia comunitaria in Italia, con risultati molto positivi. Stupisce che la questione posta da un addetto ai lavori non venga raccolta.
Provo a farlo in questa sede, seppure con ritardo, dopo essermi documentato sull’idea di “impatto collettivo” che ha fornito lo spunto a Casadei per riflettere sull’ipotesi secondo cui il valore aggiunto degli enti di erogazione consisterebbe nel sostegno finanziario a soluzioni innovative di problemi sociali attuate da soggetti non profit o privati. Soluzioni che, una volta dimostratesi efficaci, il settore pubblico dovrebbe far proprie e diffondere.
Casadei si chiede se la filantropia istituzionale stia sbagliando strada. Di quale strada si tratta? L’idea secondo cui gli enti di erogazione servano da “dipartimento R&S della società” ‒ per dirla con l’efficace espressione usata dal Direttore di Assifero ‒ rappresenta una tra le possibili strade percorribili dagli enti di erogazione. Mentre alcuni enti si focalizzano sui servizi ai donatori, adeguandosi ai loro desiderata mediante la fornitura di servizi sempre più specializzati ed altri assolvono al ruolo di soggetti intermediari fra i donatori e le organizzazioni di terzo settore, c’è chi ritiene che la filantropia istituzionale abbia le carte in regola per assumere una posizione di leadership nel promuovere il cambiamento sociale, finanziando interventi innovativi. Sull’argomento si è detto molto. Vero è che ciascuna strategia ha i suoi pro e i suoi contro. Il ruolo di leadership della filantropia nel promuovere cambiamenti sociali su vasta scala è visto con sospetto da quanti temono che in questo modo gli enti di erogazione ambiscano ad esercitare attivamente un ruolo di governance a livello locale, alterando in maniera indebita le priorità stabilite dai policy maker. Questo può essere un rischio reale negli Stati Uniti, dove il ruolo delle istituzioni pubbliche, diversamente da quanto accade in Italia, in molti settori è residuale.
E tuttavia, l’interesse per la filantropia istituzionale in Italia è cresciuto di pari passo con il progressivo arretramento dello Stato nella fornitura dei servizi di welfare, e più in generale dei servizi pubblici. Le fondazioni bancarie, solo per citare un esempio, sono state chiamate spesso in causa come interlocutori privilegiati dell’amministrazione pubblica nei più diversi ambiti: dalle infrastrutture allo sviluppo economico, dalla ricerca scientifica ai piani sociali e sanitari regionali. Tuttavia, se anche nel nostro Paese ha preso quota l’ipotesi degli enti di erogazione come soggetti promotori del cambiamento sociale è perché ci si è resi conto che, sul piano economico, né il terzo settore, né tantomeno gli enti di erogazioni, potrebbero sostituire gli interventi del welfare pubblico-statuale. Nel tempo si è profilata piuttosto una complementarietà di ruoli fra la filantropia istituzionale e il welfare statuale. La prima finanzia progetti che propongono soluzioni innovative ai problemi sociali, mentre il secondo si incarica di diffondere le buone pratiche e garantirne il loro funzionamento a regime. D’altro canto, la funzione di “dipartimento di R&S della società” converge con l’intento che guida una cospicua parte degli amministratori delle istituzioni filantropiche (non da tutti, perché gli investimenti in R&S comportano dei rischi): e cioè, quello di avere ampi margini di manovra nel definire le proprie politiche erogative. Invece di impegnare le risorse per garantire la sostenibilità di progetti dimostratisi efficaci nell’affrontare un bisogno sociale, possono destinarle ad altri progetti innovativi nel medesimo settore o in settori di intervento diversi.
La complementarietà di ruoli fra la filantropia istituzionale e il welfare statuale è favorita anche dal tipo di cultura prevalente nel terzo settore, ivi compresi gli enti di erogazione. Una conferma di ciò la si ha leggendo la replica di Luciano Balbo ad un articolo di Dario Di Vico apparso sul Corriere della Sera (riportata nella newsletter di Assifero del 2 maggio scorso). Riprendendo un intervento di Giuseppe Guzzetti, Presidente della Fondazione Cariplo, Balbo si riconosce nell’idea che la filantropia sia faccia promotrice di nuovi modelli nel sociale, che spetterà poi allo Stato o al mercato adottare e farli sviluppare.
Questa visione, in linea di principio, ha le sue buone ragioni. Ma, poiché le risorse pubbliche scarseggiano, spesso le innovazioni rappresentano una parentesi che si apre e si chiude il tempo necessario per darne conto nei rapporti di ricerca. Che siano implementate sistematicamente è un’eventualità remota. Molto più probabile che si estinguano una volta terminati i finanziamenti. Ancora più remota è la loro diffusione. Si tratta di un copione ben noto anche in Italia. Basti pensare, per citare un esempio, alla progettualità scaturita a seguito della legge 285/1997 finalizzata alla promozione dei diritti dell’infanzia e dell’adolescenza. Una parte consistente dei progetti finanziati consisteva nell’erogazione di prestazioni e servizi di base che gli enti pubblici non erano in grado di garantire. E dei servizi realmente innovativi erogati da soggetti non profit, molto spesso si sono perse le tracce una volta esauriti i finanziamenti. In pratica, come rileva Casadei, questa visione mostra la corda.
Se si intende puntare “oltre” alla durata limitata di un progetto, e durare nel tempo ‒ come esemplificato dalla meritoria opera realizzata dallo stesso Balbo ‒ tali iniziative debbono fare affidamento su forme di impresa sociale auto-sostenibili. Ma ciò implica, come nel caso del venture capital sociale citato in precedenza, operare una selezione dei soggetti non profit che offrono agli investitori adeguate garanzie di sostenibilità (perché in grado di generare ricavi presso l’utenza). Non tutti i soggetti non profit possiedono tali requisiti, e dunque sarebbero esclusi dal partecipare a questo tipo di azione.
La filantropia istituzionale ha davanti a sé diverse strade per promuovere nuovi modelli di intervento nel sociale. Il rischio da evitare è che essi vengano trasferiti meccanicamente data l’eterogeneità del contesti economici, sociali e culturali che contraddistingue il nostro Paese.
Perché è opportuno che la filantropia istituzionale prenda in considerazione il modello dell’impatto collettivo quale forma di collaborazione fra una pluralità di attori a livello locale?
L’impatto collettivo si distingue da altre forme di collaborazione (collaborazioni fra enti finanziatori, partnership fra soggetti pubblici, privati profit e non profit, iniziative multistakeholder, networks fra organizzazioni della società civile) perché implica un impegno a lungo termine da parte di attori sociali appartenenti a diversi settori (pubblico, privato, non profit, famiglie) i quali definiscono un’agenda comune per la soluzione di uno specifico problema sociale. Nell’attuare la loro azione, gli attori si avvalgono di sistemi di misurazione condivisi, di attività che si rafforzano reciprocamente, di una comunicazione continua e di una struttura indipendente di supporto che li coordini. Ognuna delle altre forme di collaborazione che sono state menzionate, presenta uno o più di questi elementi; ma soltanto nelle iniziative di impatto collettivo esse sono tutte compresenti.
Anche in Italia, esistono numerosi esempi di collaborazione fra soggetti pubblici, non profit e privati for profit. Ma spesso, come rileva Casadei, “proprio il settore che più di ogni altro dovrebbe generare fiducia e rispetto reciproco, finisce” talvolta manifesta “comportamenti che farebbero impallidire i peggiori squali della finanza” e, aggiungiamo noi, della politica.
Basti pensare a cosa ha significato l’istituzione dei Centri di Servizio per il volontariato nei rapporti fra le stesse organizzazioni, e poi con le fondazioni bancarie. Oggi, sebbene le relazioni siano decisamente migliorate, persiste uno stato di tensione latente pronto a manifestarsi allorché gli interessi di una categoria di soggetti entrano in conflitto con quelli di un’altra. Quando non si trovano forme di composizione interna al sistema di rapporti istituzionalizzato, allora si ricorre allo Stato, ci si affida alla sua potestà normativa, cercando di ottenere decisioni favorevoli alla propria parte. Che cos’è questo se non il palesarsi di una carenza di codici culturali realmente condivisi a cui attingere per regolare reciprocamente anche situazioni conflittuali?
Situazioni analoghe si ripropongono anche all’interno di forme di collaborazione non imposte per legge ‒ come nell’esempio precedente ‒ ma liberamente create dagli stessi soggetti non profit. Casadei coglie nel segno quando rileva che, spesso, anche le partnership sono “in realtà dei veri e propri cartelli elettorali il cui vero obiettivo è raggiungere il quorum, ossia il finanziamento, non certo quello di lavorare insieme”.
Le difficoltà aumentano quando a lavorare insieme sono una pluralità di soggetti, che abitualmente operano in settori diversi: economico, politico amministrativo, della società civile. Ne sanno qualcosa, per fare un altro esempio, coloro che hanno gestito i programmi dell’Unione Europea che prevedono la costituzione di partnership. Ho potuto farne esperienza personalmente, qualche anno fa, come responsabile scientifico di un progetto EQUAL per l’inserimento lavorativo delle persone con disabilità. Senza saperlo, ci siamo mossi nella medesima logica che sta alla base delle iniziative di impatto collettivo: cercando di lavorare con una partnership molto ampia (11 soggetti) che coinvolgesse i principali attori sociali da cui dipende l’esito di un inserimento lavorativo stabile della persona con disabilità, sollecitando ogni partner a definire il problema dell’inserimento lavorativo dal proprio punto di vista per mettere a punto un’agenda comune e, di conseguenza abbiamo investito tempo e risorse per la costruzione di un sistema di indicatori con cui verificare periodicamente lo stato di avanzamento del progetto e gli obiettivi raggiunti. A tal fine ci siamo avvalsi di competenze molto qualificate, presenti anche in Italia, che hanno sviluppato metodologie che non sono pre-confezionate ma che presuppongono una forte partecipazione e assunzione di responsabilità da parte dei partner. La composizione articolata della partnership era stata ideata sulla base di un approccio sistemico al problema dell’inserimento del lavorativo delle persone con disabilità, dove gli interventi realizzati in ambito scolastico fossero utili al miglioramento delle opportunità occupazionali e la conoscenza di queste ultime e dei servizi pubblici e privati ad esse associati potesse orientare gli studenti con disabilità e le loro famiglie nella scelta scolastica, in funzione delle opportunità lavorative. Ci si è anche dotati di tutti gli strumenti possibili per favorire la circolazione delle informazioni, non soltanto mediante riunioni periodiche dell’organismo di coordinamento e dei gruppi di lavoro, ma anche ricorrendo alle tecnologie informatiche. Lo sviluppo di una visione condivisa del problema e di un linguaggio comune è maturata con il tempo. L’attaccamento ai propri codici linguistici, alle logiche di funzionamento dell’istituzione di appartenenza si è rivelato come il segnale più evidente di una difficoltà nell’apertura reciproca fra le diverse organizzazioni, nel concepire le relazioni non come un intralcio alle proprie routine organizzative consolidate, ma la possibilità di accrescere l’efficacia dell’azione di ciascun partner grazie all’apporto degli altri. Forse, l’elemento più debole era proprio l’assenza di un’organizzazione di supporto, indipendente dai partner coinvolti che potesse assolvere alle funzioni di coordinamento senza sovraccaricarli di ulteriori compiti oltre a quelli operativi di progetto e a quelli che ordinariamente dovevano continuare ad assolvere.
Questa esperienza personale mi è ritornata in mente quando, in anni più recenti, ho studiato l’evoluzione di due partnership lombarde, alle quali partecipavano anche enti di erogazione, valutando la loro capacità di generare e valorizzare quella peculiare risorsa per la collettività che è il capitale sociale. Una risorsa intangibile connessa all’appartenenza ad un network di relazioni sociali. Più precisamente è stato definito da Pierpaolo Donati come un tipo di bene relazionale che consiste in una configurazione delle reti di relazioni a cui, come persone, partecipiamo per realizzare un bene che non potrebbe esistere fuori di quella relazione.
Ebbene, nonostante la considerevole diversità di mezzi economici a disposizione e di apparato organizzativo gestionale, i risultati più significativi in termini di impatto sociale sono stati conseguiti da una partnership promossa da un pool di enti erogatori che ha riunito una pluralità si organizzazioni impegnate sul fronte dei minorenni a rischio di grave disagio. Alla base di questa iniziativa c’era la volontà di non mettere in competizione le organizzazioni non profit per ottenere i finanziamenti, ma subordinare l’erogazione all’elaborazione di un progetto condiviso in cui ciascuna potesse perseguire la propria mission istituzionale non in maniera isolata, ma raccordandosi con le altre. Nonostante i problemi questa partnership ancora oggi è attiva. In essa sono presenti almeno 2 dei requisiti che contraddistinguono le iniziative di impatto collettivo: a) una visione comune del cambiamento in relazione al problema specifico dei minori in condizioni di grave disagio e il tentativo di mettere in atto azioni concordate; b) il tentativo di rinforzare mutualmente le proprie attività attraverso un reale, anche se minimo, coordinamento. Siamo ancora distanti dall’aderenza al modello originale, non solo per l’assenza degli altri elementi che lo caratterizzano, ma anche perché le organizzazioni coinvolte appartenevano tutte al terzo settore, ed erano assenti rapporti con le istituzioni pubbliche che operano in questo settore di intervento e con i privati. Tuttavia, è evidente il tentativo delle istituzioni filantropiche che hanno finanziato il progetto di favorire il cambiamento sociale privilegiando il coordinamento piuttosto che l’intervento isolato di singole organizzazioni.
Un punto che meriterebbe di essere approfondito è il ruolo assegnato alla struttura di supporto delle organizzazioni nel modello di impatto collettivo. Infatti, proprio dallo studio sulle partnership lombarde menzionato in precedenza, tale struttura, per quanto dotata di tutte le competenze necessarie, potrebbe inibire la generazione di quelle relazioni fiduciarie personali che permettono l’instaurarsi di una effettiva collaborazione fra le organizzazioni. Non si tratta, a mio modo di vedere, soltanto di mettere in campo nuove modalità di leadership; bensì di utilizzare metodologie adeguate per la gestione delle relazioni sociali coinvolte in un processo finalizzato a produrre cambiamento sociale. I sistemi di osservazione, diagnosi e guida relazionale possono contribuire a limitare il rischio paventato da Casadei che gli enti d’erogazione “finiscano per snaturare il privato sociale, impedendogli così di dare il suo fondamentale contributo allo sviluppo di quella società solidale e sussidiaria”. Un rischio che, ad ogni buon conto, nessun modello gestionale, per quanto sofisticato esso sia, può scongiurare.
Spesso, come nota un poeta inglese, ci affidiamo a “sistemi talmente perfetti che nessuno avrebbe più bisogno di essere buono. Ma ‒ ammonisce T.S. Eliot ‒ l’uomo cosi com’è adombrerà sempre ciò che l’uomo pretende di essere”.
Perciò concordo con Casadei circa la necessità di creare le condizioni affinché le singole persone possano dare il meglio di sé. Il punto debole del terzo settore è, a mio avviso, la scarsa diffusione di una cultura espressione dell’homo reciprocus: di un soggetto, cioè, animato da un’autentica cultura del dono. Attingendo alla cultura del dono, ogni singolo secondo le sue possibilità, potrà dare il meglio di sé, ma si possono generare quelle risorse relazionali indispensabili per la creazione di forme di collaborazione in grado di produrre un effettivo cambiamento sociale. Dal diffondersi di questa cultura possiamo ragionevolmente attenderci un rinnovamento delle forme tradizionali di filantropia e l’apertura a nuove forme come l’impatto collettivo oppure il venture capital sociale. Il destino dei nostri legami sociali è intrinsecamente connesso con quello del dono.