Durante l’assemblea di Assifero del 7 maggio ci si è chiesti quale sia la giusta percentuale da dedicare alla copertura dei costi amministrativi. Si tratta di un tema sicuramente rilevante a cui è normale che i responsabili degli enti d’erogazione prestino la dovuta attenzione, ma ci si deve chiedere se, in realtà, in questi termini il quesito non sia mal posto.
La domanda non deve tanto essere quanto posso spendere in costi di gestione, ma qual è il valore aggiunto del mio operare e quindi se i costi ad esso correlati siano ragionevoli o meno. Non è infatti affatto detto che l’economicità sia un indicatore di qualità. Si pensi ad una fondazione di comunità che per non spendere nulla nella propria struttura poi non catalizza pienamente le opportunità presenti nel proprio territorio e quindi raccoglie poco o nulla e chi invece investe 100 per poi ottenere donazioni pari a 1.000. Apparirà a tutti evidente che è la seconda fondazione quella che dovremmo seguire e che i risparmi della prima rischiano di rivelarsi delle vere e proprie perdite.
Ma anche per gli enti che non raccolgono e si limitano ad erogare, la semplice compressione dei costi non è necessariamente la strada maestra. La Fondazione dell’Irlanda del Nord è una fondazione che viene spesso portata come esempio per la qualità dei suoi interventi e per il contributo che sta dando allo sviluppo della propria comunità. Eppure se noi ci limitassimo a guardare i costi di gestione, scopriremmo che essi superano il 40%, cosa che ci dovrebbe far gridare allo scandalo. In realtà la fondazione non si limita ad erogare contributi, ma opera attivamente per aiutare le comunità che non elaborano progetti a superare le loro difficoltà, operazione questa che, in una realtà in cui i gruppi paramilitari sono ancora molto presenti, implica un difficile lavoro di sensibilizzazione e mediazione, un lavoro che impone tempo e risorse umane che vengono così tolte dall’attività erogativa, ma che si trasformano in un importante valore aggiunto per il perseguimento della missione della fondazione stessa.
Non bisogna poi dimenticare come spesso l’obiettivo di un ente d’erogazione trascenda la mera dimensione economica. L’obiettivo di un contributo non dovrebbe limitarsi alla mera realizzazione dell’opera o del servizio in una logica da asta al massimo ribasso, ma dovrebbe promuovere lo sviluppo del capitale sociale e il rafforzamento dei legami comunitari. Un altro ruolo a cui non sempre le fondazioni adempiono in modo adeguato consiste nella loro capacità di raccogliere e formalizzare l’esperienza maturata grazie ai loro contributi, esperienza che troppo spesso rimane confinata nella persona che ha gestito il progetto, che a volte non viene condivisa neppure all’interno dell’ente finanziato e che quasi mai diventa patrimonio comune dell’intero settore. Forse, in una società in cui la conoscenza riveste un ruolo sempre più strategico, sarebbe opportuno chiedersi il valore di tutto questo sapere che viene immancabilmente disperso perché nessuno ha il tempo e le energie per sistematizzarlo e renderlo disponibile a tutti coloro che ne hanno bisogno.
Per cogliere tutte queste opportunità e per svolgere il proprio ruolo gli enti d’erogazione devono investire in loro stessi, acquisire così quelle competenze e quell’esperienza che poi possono realmente mettere al servizio dell’intero privato sociale. Senza questi investimenti essi rischiano invece di trasformarsi in dei veri e propri bancomat, per i quali basta conoscere il corretto codice, ma che alla fine hanno un impatto tutto sommato limitato nello sviluppo della nostra società. È mio personale convincimento che, al momento, sono molto più numerosi gli enti d’erogazione che non investono abbastanza nella propria struttura rispetto a quelli che invece spendono troppo.
Naturalmente con questo non voglio affermare che nel nostro settore non ci sono rischi di sprechi, ma rilevare come non sia attraverso il perseguimento di un dato estrinseco come il rapporto fra i costi di gestione e l’attività erogativa che si imparerà ad utilizzare al meglio le risorse disponibili. Occorre invece chiedersi quale sia il proprio ruolo e quale possa essere il proprio valore aggiunto e quindi, magari anche attraverso momenti di confronti con altri enti analoghi in Italia e nel mondo, stabilire quelli che possono essere standard adeguati, altrimenti si corre il rischio di favorire un livellamento verso il basso con conseguenze negative non solo per la filantropia istituzionale, ma per l’intero privato sociale.
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Condivido l’impostazione del discorso. Il tema dei costi di gestione è un tema molto (ab)usato anche nel campo del fund raising delle organizzazioni non profit. L’aspetto della efficienza (ossia la capacità di usare le risorse al meglio) è fondamentale importanza e ciò non è in discussione. Ma se preso come unico metro di valutazione dell’azione filantropica è senza dubbio fuorviante. Va preso invece assieme agli altri 3 criteri di valutazione e ad esso rapportato: efficacia (capacità di raggiugnere gli obiettivi attesi), impatto (capacità di produrre cambiamenti irreversibili) e pertinenza (capacità di individuare gli obiettivi e le politiche giusti rispetto al contesto). Senza questo approccio “totale” alla qualità noi potremmo inneggiare ad azioni filantropiche che hanno costi minori del 10% ma che non servono a niente. Il che sarebbe paradossale. Senza tenere conto poi che non tutte le cause sociali (o progetti) hanno gli stessi costi di gestione. Certo se pensiamo ad un vecchio concetto di filantropica assimilabile alla beneficenza o alla carità, certamente pensiamo che debba avere 0 costi. E infatti in tal caso il caritatevole non valuta l’efficacia della sua donazione ma solo il suo impatto soggetivo (su di sè). Ma è cosa ben diversa dall’investimento sociale.
Benvenuta a questa “piazza” che spero molto frequentata.
L’indice più significativo non è in effetti il rapporto tra oneri di struttura/fondi raccolti e/o ricevuti, ma quello:
SPESE SUPPORTO GENERALE/TOTALE ONERI,
rapporto che le best practises internazionali suggeriscono non debba superare il 10%. Occorre cioè che gli impieghi a favore dei terzi assistiti non scendano al di sotto del 90% del totale, lasciando solo le briciole alle spese di supporto generale dell’ente (personale di back office, affitti sedi non operative, auto di rappresentanza…etc.). Questo è un indicatore che vale per tutti, anche per chi si “limita” ad erogare senza raccogliere. Occorrerebbe renderlo obbligatorio, regolamentando la suddivisione delle voci di costo tra “oneri e spese da attività tipiche” e “spese di supporto generale”, ad evitare allocazioni “furbette”.
Quanti enti no-profit, che raccolgano o meno, spendono invece prevalentemente per sé stessi, per la propria struttura, invece che a favore delle categorie svantaggiate alle quali dicono di rivolgersi!
Il problema è ben definire cosa siano le spese di supporto generali. Le spese di valutazione dei progetti sono spese di supporto generali o non lo sono? Se lo sono finiamo per privilegiare comportamenti non professionali, se non lo sono diventa relativamente facile ridurre al minimo i costi di supporto generale. Vi sono enti molto noti che benché spendano risorse molto consistenti nella loro struttura, presentano dei rapporti in cui appaiono virtuosissimi, semplicemente classificando gran parte dei loro costi, come spese direttamente legate ai progetti. Del resto sono ben poche le attività che non è possibile collegare al perseguimento delle proprie finalità e quindi togliere dalle spese di supporto generale.
In ogni modo un simile approccio non sembra poterci aiutare a valutare i diversi enti d’erogazione o anche di offrire ai singoli enti uno strumento valido per capire se sono sulla buona strada.